IMPRESION 3D: REVOLUCION EN MANUFACTURING

La industria es presente y es futuro. Para anticipar el futuro hay que conocer las tendencias. Xavier Ferràs incluye en su blog Innovación 6.0 una interesante reflexión sobre la impresión 3D y su impacto en el sector productivo. La reproduzco aquí íntegramente como elemento adicional de inspiración para el futuro.

«Hace veinte años, la impresión digital irrumpió en el sector de la impresión. El tsunami de las tecnologías de la informática y comunicaciones (TIC) transformó completamente el sector en unos pocos años. Las grandes empresas editoras, propietarias de plantas de impresión intensivas en activos industriales vieron cómo un negocio de procesado de átomos se convertía en un negocio de procesado de bits. Y, quien no supo ver el cambio, sucumbió.

La tecnología digital alteró profundamente los fundamentos económicos del sector, que experimentó las siguientes transformaciones:

Volatilización de la cadena de valor. La cadena de valor de la industria de la impresión se iniciaba con actividades de generación de contenidos (usualmente, por parte del cliente), preparación de los mismos (normalmente con tecnologías electromécanicas, de cilindros rotatorios), producción en serie, encuadernación y distribución física de los ejemplares (folletos publicitarios, revistas, periódicos, libros…). La impresión digital, sin embargo, permitía incorporar un diseño sofisticado, mediante paquetes informáticos de edición, con la consiguiente invasión de nuevos entrantes en la industria. Además, no era necesario producir (se podía imprimir el ejemplar en el punto final), ni siquiera distribuir (se podían enviar los archivos electrónicos). De repente, una cadena de valor en la cual se hallaban auténticos dinosaurios de la industria, desparecía por completo: el cliente (o un diseñador gráfico) generaba los archivos, que eran procesados electrónicamente y podían ser impresos en destino. La industria, tal como se conocía hasta el momento, no era necesaria.

Ruptura en la estrategia de operaciones. La antigua tecnología quedó tan obsoleta como la antigua dinámica sectorial. Y la lógica de las operaciones se transformó por completo, tanto como la estructura de costes de la industria. De los elevados costes fijos (debidos a los grandes costes de cambio de serie –física- y a las amortizaciones de los activos industriales) se pasó a un negocio de costes variables. El coste de cambio de serie con la tecnología digital era un click del ratón del PC. Y los equipos, mucho más ligeros y distribuidos que las máquinas de impresión tradicional. Además, se producía un efecto sorprendente: el coste marginal de imprimir una unidad adicional era prácticamente nulo (sólo el consumo de tóner de la impresora). Los costes, pues, se concentraban en el diseño (actividad que aglutinaba todo el valor). De las grandes series (que diluían costes fijos), se pasaba a poder imprimir en series cortas competitivas en precio. De una estrategia  “lenta” de inyección al mercado, se podía pasar a una estrategia “pull”, inmediata, de impresión a demanda, avanzando hacia la personalización masiva de los ejemplares producidos. De perfiles profesionales técnicos y poco especializados, se pasaba a un negocio intensivo en mano de obra muy especializada.

Cambio en la estructura económica y en el modelo de negocio. La nueva tecnología significó, de hecho, la segmentación del negocio clásico en dos modelos de negocio radicalmente diferentes : el tradicional, de gran serie uniforme, donde todavía era más eficiente producir con tecnología electromecánica, y el emergente, de serie corta personalizada. La “vaca lechera” de Boston Consulting Group, y la “estrella”, según la misma famosa matriz. La unidad de negocio digital, de hecho, permitía la generación de gran valor personalizado (“prepáreme 3 ejemplares de libros de matemáticas para niños de 1º de ESO con necesidades educativas especiales, con un refuerzo de problemas específicos”). Y era un negocio que precisaba la incorporación de elementos de márketing, diseño y dominio de las tecnologías de la informática y comunicaciones para ser competitivo por diferenciación. Las empresas editoriales, de hecho, podían empezar a proveer servicios de márketing a sus clientes. Sin contar con las que optaron (o nuevos entrantes lo hicieron) por convertirse en gestoras de bases de datos y distribuidoras de documentos electrónicos (e-books, por ejemplo), prescindiendo de su antigua estructura industrial. O de los nuevos modelos de negocio emergentes, como las editoriales personalizadas (“envíeme su libro, lo anuncio en mi web, y si hay alguien que lo pida, lo imprimo on-demand y nos repartimos los beneficios”).

Viendo lo que pasó hace dos décadas con la impresión 2-D, podemos anticipar lo que va a pasar con la impresión 3-D en el mundo físico, el del manufácturing. Volatilización de cadenas de valor. ¿Para qué distribuir, si puedo enviar los archivos e imprimir la pieza en destino? Supresión absoluta de stocks. No hace falta tener, pongamos, costosos engranajes para rotores de helicópteros en stock (con todas las implicaciones financieras que representa, se van a liberar billones de dólares en  inmovilizados): los puedo imprimir de la nada cuando los necesite. Concentración de todo el valor en el diseño (que en el caso físico es diseño + ingeniería + desarrollo). Fabricación absolutamente customizada, absolutamente just-in-time y con calidad absoluta (adiós a los ingenieros de proceso). De hecho, será la muerte de la ingeniería de procesos: el juego está en el producto (los que hablábamos de innovación, ya lo sabíamos). En el límite, además, veremos la desaparición de costes logísticos- Imprimiremos en punto final: su automóvil será impreso muy cerca de su casa.

Y, quizá lo más importante: el coste marginal de la pieza n-ésima igual a cero (sólo costará el material, el polvo a partir de la cual se fabrique), con lo cual, ahora sí, el mundo será plano (y las estructuras de costes, también). Una pieza valdrá lo mismo en Europa, en América o en China. El valor lo capturará quien (empresa y/o territorio) la diseñe. Y sólo la podrán diseñar industrias impregnadas de conocimiento. La partida la gana quien disponga de la tecnología, la ingeniería de producto y de materiales, los sistemas de información y el diseño industrial.»

Xavier Ferràs es actualmente Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic y ha sido hasta 2013 Director del Centro de Innovación Empresarial de ACC1Ó (Agencia Catalana de Competitividad).

 Jorge López Ramón y Cajal, ENNFOCA Consultores. 8 de abril de 2014

PRODUCTIVIDAD NO ES BAJAR SALARIOS, ES LEAN ENGINEERING

Me he decidido a escribir una breve reseña tras una conversación con uno de mis colaboradores y he recordado este foro. Esta persona me decía: «pero este sistema, ¿cómo es que no nos lo quitan de las manos?». Se refería a un método de trabajo que tenemos (dirijo una modesta ingeniería mecánica en Zaragoza), que no hemos inventado nosotros pero que lo hemos adaptado bastante bien; que consiste básicamente en automatizar tareas que se ven obligados a realizar ingenieros cuando no son más que tareas repetitivas que no aportan valor al producto, pero que es preciso que una persona experta decida como desarrollar cada pedido. Nuestra herramienta, un configurador de producto, realiza esas funciones.

Industrializar también significa hacer más competitivas las empresas existentes y una de las faltas de productividad que hemos observado entre nuestros clientes y empresas en general es la falta de automatización en los departamentos de ingeniería y oficina técnica, no existe el Lean Engineering.

Hemos visto multinacionales que no tienen un sistema de gestión documental y que invierten tiempos enormes en buscar proyectos antiguos o anteriores pedidos, semejantes a los nuevos pedidos que reciben para aprovecharlos.

Hemos comprobado como otros tiene que calcular una y otra vez por elementos finitos sus componentes porque no dominan la configurabilidad del producto; o como otros, rehacen los mismos planos sin descanso. O incluso trabajan sin planos porque les cuesta más tiempo eso a que el operario de toda la vida dé la solución oportuna.

Configuradores de producto, PDM, PLM, Diseño 3D, ERP: son tan potentes que consiguen unos ahorros de tiempo enormes, rondando el 95% y unos costes por errores humanos cercanos al cero absoluto. Nos permiten tener perfectamente localizada la información técnica, la entrega de documentación a fábrica, la comunicación interdepartamental (tan extraordinariamente difícil a veces),…

Nosotros hemos logrado que clientes no inviertan horas en «rehacer» pedidos, ni que la mano altamente cualificada se dedique a tareas que no aportan valor y se ocupen de innovar en producto, por ejemplo.

Pero, ¿y qué impide que estos medios se abran paso? Tal y como se cuestionaba mi compañero. Hemos detectado varias razones, algunas muy humanas pero poco razonadas:

– La inversión en TIC, en ingeniería: en ocasiones se ve como un gasto, al contrario que la compra de bienes de equipo, máquinas herramientas, etc. y por lo tanto, en estos tiempos que corren, no «asumibles».

– No realizar un serio pero sencillo cálculo de retorno de inversión, que muy a menudo, se amortiza en el primer año.

– Ciertamente, en ocasiones, el desembolso es importante y la falta de financiación termina con implantaciones de esta naturaleza antes de emprenderlas.

– Resistencias internas: estas herramientas precisan de personal cualificado que no se halla en las propias empresa y que, en un a primera etapa deben ser implantados por personal exterior, lo que implica desconfianza del personal interno, que se siente desplazado porque sus tareas han sido «usurpadas».

– Miedo a la pérdida de status quo. Incluso de media-alta dirección, que observan como una ingente cantidad de horas a las que dedicaban su tiempo han quedado huérfanas completamente. Es preciso que esta gente preparada y con experiencia, se aproveche en dar valor al producto, a innovar o a buscar nuevas soluciones. Este cambio es imprescindible, de otro modo, todavía seguiríamos con la azada y el yunque.

– Sencillamente desconocimiento de la existencia de estas herramientas, así es.

Espero que, tal y como me decía un colega dedicada a estos menesteres también, la venda se caiga pronto y las condiciones sean propicias para conseguir implantar  métodos eficientes para mejorar considerablemente la productividad de nuestra gente.

Saludos cordiales.

David Sánchez Mateo.

LA FORMACION PERMANENTE CONTINUACION DE LA FORMACION PROFESIONAL

En Alemania el 50 % de los jovenes cursa, al termino de la etapa escolar, una formación profesional que combina la formación teórica con la formación práctica en centros de trabajo (dedicando tres días a la semana de  capacitación profesional en las empresas y dos días a la semana de capacitación teórica). La duración completa de este sistema denominado como FORMACION PROFESIONAL DUAL es de dos a tres años y el sistema es financiado por el Estado que asume los gastos de las Escuelas Profesionales y por las Empresas que remuneran a los estudiantes/aprendices.

La citada combinación (teoría + práctica) garantiza una elevada cualificación e indica la etapa inicial del sistema de FORMACION PERMANENTE.

No cabe duda de que este sistema debidamente adaptado a la tradición española sería un verdadero «nido» de creación industrial y a la vez generador de empleo .

 

Una Generación sobradamente preparada

La generación de aragoneses, fue desde mediados del siglo pasado y durante décadas dedicada con gran éxito a la fabricación y comercialización de maquinaria agrícola y de transporte.
Sus mayores, expertos artesanos, inundaron el territorio nacional de carros y galeras fabricados en nuestras calles y locales. La agricultura que era la forma de vida en España, necesitaba de dichos elementos para transportar hasta azucareras, alcoholeras, almazaras, etc., los productos recolectados.
De esa incipiente industria derivaron, los carroceros, que en gran número, se transformaron o heredaron el buen hacer aprendido. Nuestra agricultura dio pie a que los herreros transformarse sus pequeñas bajeras en incipientes fabricas de arados y de ahí, todo derivó en industrias dedicadas a la maquinaria agrícola, a los remolques especiales, a la maquinaria para huertas y jardines.
El gran boom inmobiliario en los 70 hizo necesario el uso de maquinaria para las obras. Pequeños talleres agrícolas empezaron a fabricar carros chinos y pequeñas hormigoneras, después jumper y escavadoras, palas y traíllas.
¿Qué queda de ello? Nada o casi nada. Han desaparecido o han sido absorbidos por las multinacionales que se han llevado la producción a otros lugares. Quedan vestigios muy honrados de algunos carroceros hoy en crisis por el momento económico, y por la presión de otros llegados desde fuera de nuestras fronteras. Aún llevan fama nuestros carruajes para ferrocarril o autobuses de pasajeros. Resiste en menor medida algún fabricante de maquinaria agrícola y de obra pública.
Nuestro carácter, que duda cabe, aplaudía cada vez que uno de aquellos empresarios, vendía su empresa por un montón de dinero a los que venían de fuera para cerrarlas un poco mas tarde.
Y ese dinero ya fácil había que moverlo en papel y servicios. Y así estamos.
Nuestros jóvenes tienen toda esa tradición en la sangre. Y están bien preparados. Volvamos a ella. Recojamos con la tecnología actual y empuje todas las experiencias y reiniciemos la fabricación de aquello que hemos estado “haciendo” desde generaciones.
Cuando me paseo por Fima, Smagua, Smopyc, etc grandes escaparates, veo aislados algún pequeño grupo de jóvenes y desconozco si nuestras instituciones con la DGA en cabeza, promueve, invita, empuja a Universidades y Escuelas Técnicas para que todo el alumnado en masa las visite , y sienta que en un futuro próximo cada uno de ellos puede también ser el participe del diseño, fabricación y distribución de todo lo que hay expuesto.