LA RESPUESTA A UN ENTORNO CAMBIANTE

Realizar una “Reflexión Estratégica” es la forma más inteligente para adaptarse a un entorno cambiante y competitivo y tomar la iniciativa. Pero la nueva estrategia debe ser entendida y compartida por el conjunto de la empresa.

Cualquier observador se da cuenta del cambio que ha experimentado el mundo empresarial. Conceptos como Competitividad, Liberalización, Internacionalización, Globalización o Deslocalización, son realidades que están determinando la evolución del entorno, en mayor o menor medida. La respuesta de las empresas en estos nuevos escenarios no tiene por qué ser siempre la misma, pero sí se caracteriza por un elemento común, como es la necesidad de adaptación al cambio. Todos sabemos que adaptarse a una nueva situación requiere vencer resistencias internas y transformaciones, dolorosas a veces, pero necesarias.

Los cambios y nuevos retos de la empresa aparecen por la necesidad o el deseo, por ejemplo, de acudir a nuevos mercados, con nuevos y mejores productos o servicios, pero, sobre todo, con un espíritu fuertemente innovador, capaz de hacer frente a los muchos riesgos que entraña el romper el estatu quo y salir del confort de lo habitual y rutinario.

La razón y la forma con la que se acometen estos cambios dependen de cada empresa. En ocasiones es a partir de una situación de crisis, cuando la empresa sale completamente renovada y con gran capacidad de iniciativa. Otras veces, en que la cultura innovadora y de cambio es una tradición histórica, no se puede entender el futuro de otra manera. Hay sectores que han empujado a sus empresas a cambios tan importantes, que no sólo han evitado su bancarrota sino que, al contrario, han reportado un gran éxito (calzado, textil, etc.).

La forma más natural de cambiar y tomar la iniciativa es a través del autoconvencimiento, realizando una “Reflexión Estratégica”, que además sea entendida y compartida por el conjunto de la empresa. Independientemente de la forma en que se haga, dentro de los múltiples enfoques posibles, lo importante es que se lleve a efecto y que se ponga convicción, empeño e ilusión en el esfuerzo.

Pero, ¿por dónde empezar? Para realizar una Reflexión Estratégica de manera exitosa, mi recomendación es no caer en una sobredosis de análisis y centrarse en lo prioritario: revisar la misión de la empresa en este nuevo entorno y trazarnos de forma clara y contundente una nueva visión, es decir, cómo queremos que sea nuestra empresa a medio plazo. Tras un análisis de fortalezas y oportunidades, debemos encontrar y definir aquellos factores que sean críticos para que la visión que nos hemos marcado tenga éxito. En este punto siempre es bueno utilizar la regla del 80/20, es decir, aquellos pocos factores que nos puedan dar el máximo resultado con el mínimo de recursos a utilizar. Ya sólo faltaría desplegar estos factores en objetivos estratégicos y planes de acción con la meta a alcanzar, responsable y fecha.

Víctor Calvin, Presidente de INZA. En Zaragoza a 13 de Abril de 2014

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Este BLOG, en el más puro estilo de la “transferencia del conocimiento”, viene, desde su creación, informando sobre aplicaciones a las empresas industriales de “herramientas” clave para su desarrollo económico en la Comunidad Aragonesa, información que se difunde en el país y también en la Comunidad Europea, cuando no, en países a los que la industria aragonesa exporta sus productos y/o procesos tecnológicos e innovadores siguiendo las pautas marcadas por la internacionalización.

En el “Análisis y Principios de la Estrategia Industrial en Aragón”, en su pág. 11 (http://industrializararagon.files.wordpress.com/2013/11/principios_estrategia_industrial_en_aragon_def.pdf), ya citado en el blog, se indica la necesidad de establecer objetivos claros y cuantificados, indicando: “La política industrial será más efectiva si cuenta con unos objetivos generales lo más claros, concretos, cuantificados y delimitados en el tiempo que sea posible, basados en un adecuado y compartido diagnóstico previo de los problemas y las actuaciones a emprender”.

El directivo de empresa y quizás más aún el de empresa industrial conoce bien que preparar un plan de acción (actuaciones posteriores al diagnóstico) exige considerar los acontecimientos futuros sobre los que emitir un juicio. Un cambio en las tendencias económicas, un cambio en las políticas industriales, etc., influyen en las previsiones empresariales y deviene en cierto modo en la fijación de las condiciones de su éxito o de su fracaso.

Ante el trabajo de una previsión compleja, ¿se puede aconsejar una solución provisional?; sería un propósito ambicioso contestar que sí, pero volviendo a la citada “consideración de acontecimientos futuros” cabe aconsejar la adopción de planes “elásticos” por los que se puedan prever anticipadamente las soluciones a aplicar a medida que se restringe la incertidumbre. Por supuesto con la oportuna diferenciación de plan a corto plazo, a medio o a largo.

En estos días multitud de noticias, contradictorias algunas de ellas, hacen referencia a la Industria: “El renacimiento industrial debe de ser el principal objetivo de Europa”; “El gran motor económico de Aragón son las Pymes”; “Ahora que España vuelve a ser un elemento de confianza, hemos hecho lo más difícil, cambiar el rumbo, solo queda mantenerlo”; “La Industria de Aragón se resquebraja con la crisis, el coste energético, la financiación y la crisis de consumo deterioran la actividad”.

Y, para finalizar, el informe elaborado por Price Watherhouse Coopers España, titulado “España 2033” señalando seis tendencias como las más importantes que “transformaran el Mundo”. Enlace: http://www.abc.es/economia/20140406/abci-seis-grandes-tendencias-transformaran-201404042052.html

Lo dicho “elasticidad” al planificar para una progresiva expansión de la empresa industrial, la grande y la mediana o pequeña, considerando las diferentes exigencias de unas y otras, semejantes pero que requieren métodos adecuados a su tamaño.

Juan José Pontaque Burrull, en Zaragoza el 7 de Abril de 2014

 

IMPRESION 3D: REVOLUCION EN MANUFACTURING

La industria es presente y es futuro. Para anticipar el futuro hay que conocer las tendencias. Xavier Ferràs incluye en su blog Innovación 6.0 una interesante reflexión sobre la impresión 3D y su impacto en el sector productivo. La reproduzco aquí íntegramente como elemento adicional de inspiración para el futuro.

“Hace veinte años, la impresión digital irrumpió en el sector de la impresión. El tsunami de las tecnologías de la informática y comunicaciones (TIC) transformó completamente el sector en unos pocos años. Las grandes empresas editoras, propietarias de plantas de impresión intensivas en activos industriales vieron cómo un negocio de procesado de átomos se convertía en un negocio de procesado de bits. Y, quien no supo ver el cambio, sucumbió.

La tecnología digital alteró profundamente los fundamentos económicos del sector, que experimentó las siguientes transformaciones:

Volatilización de la cadena de valor. La cadena de valor de la industria de la impresión se iniciaba con actividades de generación de contenidos (usualmente, por parte del cliente), preparación de los mismos (normalmente con tecnologías electromécanicas, de cilindros rotatorios), producción en serie, encuadernación y distribución física de los ejemplares (folletos publicitarios, revistas, periódicos, libros…). La impresión digital, sin embargo, permitía incorporar un diseño sofisticado, mediante paquetes informáticos de edición, con la consiguiente invasión de nuevos entrantes en la industria. Además, no era necesario producir (se podía imprimir el ejemplar en el punto final), ni siquiera distribuir (se podían enviar los archivos electrónicos). De repente, una cadena de valor en la cual se hallaban auténticos dinosaurios de la industria, desparecía por completo: el cliente (o un diseñador gráfico) generaba los archivos, que eran procesados electrónicamente y podían ser impresos en destino. La industria, tal como se conocía hasta el momento, no era necesaria.

Ruptura en la estrategia de operaciones. La antigua tecnología quedó tan obsoleta como la antigua dinámica sectorial. Y la lógica de las operaciones se transformó por completo, tanto como la estructura de costes de la industria. De los elevados costes fijos (debidos a los grandes costes de cambio de serie –física- y a las amortizaciones de los activos industriales) se pasó a un negocio de costes variables. El coste de cambio de serie con la tecnología digital era un click del ratón del PC. Y los equipos, mucho más ligeros y distribuidos que las máquinas de impresión tradicional. Además, se producía un efecto sorprendente: el coste marginal de imprimir una unidad adicional era prácticamente nulo (sólo el consumo de tóner de la impresora). Los costes, pues, se concentraban en el diseño (actividad que aglutinaba todo el valor). De las grandes series (que diluían costes fijos), se pasaba a poder imprimir en series cortas competitivas en precio. De una estrategia  “lenta” de inyección al mercado, se podía pasar a una estrategia “pull”, inmediata, de impresión a demanda, avanzando hacia la personalización masiva de los ejemplares producidos. De perfiles profesionales técnicos y poco especializados, se pasaba a un negocio intensivo en mano de obra muy especializada.

Cambio en la estructura económica y en el modelo de negocio. La nueva tecnología significó, de hecho, la segmentación del negocio clásico en dos modelos de negocio radicalmente diferentes : el tradicional, de gran serie uniforme, donde todavía era más eficiente producir con tecnología electromecánica, y el emergente, de serie corta personalizada. La “vaca lechera” de Boston Consulting Group, y la “estrella”, según la misma famosa matriz. La unidad de negocio digital, de hecho, permitía la generación de gran valor personalizado (“prepáreme 3 ejemplares de libros de matemáticas para niños de 1º de ESO con necesidades educativas especiales, con un refuerzo de problemas específicos”). Y era un negocio que precisaba la incorporación de elementos de márketing, diseño y dominio de las tecnologías de la informática y comunicaciones para ser competitivo por diferenciación. Las empresas editoriales, de hecho, podían empezar a proveer servicios de márketing a sus clientes. Sin contar con las que optaron (o nuevos entrantes lo hicieron) por convertirse en gestoras de bases de datos y distribuidoras de documentos electrónicos (e-books, por ejemplo), prescindiendo de su antigua estructura industrial. O de los nuevos modelos de negocio emergentes, como las editoriales personalizadas (“envíeme su libro, lo anuncio en mi web, y si hay alguien que lo pida, lo imprimo on-demand y nos repartimos los beneficios”).

Viendo lo que pasó hace dos décadas con la impresión 2-D, podemos anticipar lo que va a pasar con la impresión 3-D en el mundo físico, el del manufácturing. Volatilización de cadenas de valor. ¿Para qué distribuir, si puedo enviar los archivos e imprimir la pieza en destino? Supresión absoluta de stocks. No hace falta tener, pongamos, costosos engranajes para rotores de helicópteros en stock (con todas las implicaciones financieras que representa, se van a liberar billones de dólares en  inmovilizados): los puedo imprimir de la nada cuando los necesite. Concentración de todo el valor en el diseño (que en el caso físico es diseño + ingeniería + desarrollo). Fabricación absolutamente customizada, absolutamente just-in-time y con calidad absoluta (adiós a los ingenieros de proceso). De hecho, será la muerte de la ingeniería de procesos: el juego está en el producto (los que hablábamos de innovación, ya lo sabíamos). En el límite, además, veremos la desaparición de costes logísticos- Imprimiremos en punto final: su automóvil será impreso muy cerca de su casa.

Y, quizá lo más importante: el coste marginal de la pieza n-ésima igual a cero (sólo costará el material, el polvo a partir de la cual se fabrique), con lo cual, ahora sí, el mundo será plano (y las estructuras de costes, también). Una pieza valdrá lo mismo en Europa, en América o en China. El valor lo capturará quien (empresa y/o territorio) la diseñe. Y sólo la podrán diseñar industrias impregnadas de conocimiento. La partida la gana quien disponga de la tecnología, la ingeniería de producto y de materiales, los sistemas de información y el diseño industrial.”

Xavier Ferràs es actualmente Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic y ha sido hasta 2013 Director del Centro de Innovación Empresarial de ACC1Ó (Agencia Catalana de Competitividad).

 

Ponencia sobre las perspectivas de la construcción en el Encuentro PILOT. CONSTRUCCIÓN Y LOGÍSTICA

Tal como se informó en nuestro post del 21 de marzo, el pasado 3 de abril tuvo lugar el ENCUENTRO PILOT. CONSTRUCCIÓN Y LOGÍSTICA en la Feria de Zaragoza inaugurado por el Consejero de Industria e Innovación del Gobierno de Aragón.
La ponencia inaugural, desarrollada por Don Juan Lozano Villalta, Director de Obra Civil de España y Portugal de Ferrovial Agromán, puede leerse desde la siguiente presentación “PPS_Ferroagro_Lozano notas ponente.”
En su primera hoja, que transcribimos a continuación, se indica ya el resumen de la ponencia.

ferrovial

 Zaragoza, 3 de Abril de 2014; Juan Lozano Villalta. Director de Obra Civil de España y Portugal de FERROVIAL

UNA INDUSTRIA COMPETITIVA

Ya son varios los artículos aparecidos en el presente Blog en el que se hace constancia de la importancia que tiene la industria en la economía aragonesa. Merece la pena tener en cuenta también la opinión de Don Joaquín Cezón, de la Cámara de Comercio de Zaragoza, expresada en el artículo del Heraldo La industria del bienestar” y que se resume perfectamente en el antetítulo del escrito, con la frase “la industria tiene que ser la base de una economía competitiva”.
Pero para que la industria adquiera en Aragón la importancia deseada, no hay más remedio que disponer de empresas industriales capaces de competir con otras procedentes de países de salarios muy bajos. La industria que constituyó su implantación en Aragón durante todo el siglo XX, tiene en general unas características muy distintas a las que hoy día se mantienen con perspectivas de futuro. Por eso si queremos conseguir que tal como nos dice Don Joaquín Cezón, la industria sea la base de una economía competitiva, son necesarias aportaciones como las que reflejan los dos artículos recientes del blog, “La energía: Un recurso estratégico al que no se le presta atención” y “Productividad no es bajar salarios, es Lean Engineering”, que inciden en la forma de “adelgazar” la estructura industrial para recortar los costos que no pueden conseguirse mediante la disminución de los salarios.

PRODUCTIVIDAD NO ES BAJAR SALARIOS, ES LEAN ENGINEERING

Me he decidido a escribir una breve reseña tras una conversación con uno de mis colaboradores y he recordado este foro. Esta persona me decía: “pero este sistema, ¿cómo es que no nos lo quitan de las manos?”. Se refería a un método de trabajo que tenemos (dirijo una modesta ingeniería mecánica en Zaragoza), que no hemos inventado nosotros pero que lo hemos adaptado bastante bien; que consiste básicamente en automatizar tareas que se ven obligados a realizar ingenieros cuando no son más que tareas repetitivas que no aportan valor al producto, pero que es preciso que una persona experta decida como desarrollar cada pedido. Nuestra herramienta, un configurador de producto, realiza esas funciones.

Industrializar también significa hacer más competitivas las empresas existentes y una de las faltas de productividad que hemos observado entre nuestros clientes y empresas en general es la falta de automatización en los departamentos de ingeniería y oficina técnica, no existe el Lean Engineering.

Hemos visto multinacionales que no tienen un sistema de gestión documental y que invierten tiempos enormes en buscar proyectos antiguos o anteriores pedidos, semejantes a los nuevos pedidos que reciben para aprovecharlos.

Hemos comprobado como otros tiene que calcular una y otra vez por elementos finitos sus componentes porque no dominan la configurabilidad del producto; o como otros, rehacen los mismos planos sin descanso. O incluso trabajan sin planos porque les cuesta más tiempo eso a que el operario de toda la vida dé la solución oportuna.

Configuradores de producto, PDM, PLM, Diseño 3D, ERP: son tan potentes que consiguen unos ahorros de tiempo enormes, rondando el 95% y unos costes por errores humanos cercanos al cero absoluto. Nos permiten tener perfectamente localizada la información técnica, la entrega de documentación a fábrica, la comunicación interdepartamental (tan extraordinariamente difícil a veces),…

Nosotros hemos logrado que clientes no inviertan horas en “rehacer” pedidos, ni que la mano altamente cualificada se dedique a tareas que no aportan valor y se ocupen de innovar en producto, por ejemplo.

Pero, ¿y qué impide que estos medios se abran paso? Tal y como se cuestionaba mi compañero. Hemos detectado varias razones, algunas muy humanas pero poco razonadas:

- La inversión en TIC, en ingeniería: en ocasiones se ve como un gasto, al contrario que la compra de bienes de equipo, máquinas herramientas, etc. y por lo tanto, en estos tiempos que corren, no “asumibles”.

- No realizar un serio pero sencillo cálculo de retorno de inversión, que muy a menudo, se amortiza en el primer año.

- Ciertamente, en ocasiones, el desembolso es importante y la falta de financiación termina con implantaciones de esta naturaleza antes de emprenderlas.

- Resistencias internas: estas herramientas precisan de personal cualificado que no se halla en las propias empresa y que, en un a primera etapa deben ser implantados por personal exterior, lo que implica desconfianza del personal interno, que se siente desplazado porque sus tareas han sido “usurpadas”.

- Miedo a la pérdida de status quo. Incluso de media-alta dirección, que observan como una ingente cantidad de horas a las que dedicaban su tiempo han quedado huérfanas completamente. Es preciso que esta gente preparada y con experiencia, se aproveche en dar valor al producto, a innovar o a buscar nuevas soluciones. Este cambio es imprescindible, de otro modo, todavía seguiríamos con la azada y el yunque.

- Sencillamente desconocimiento de la existencia de estas herramientas, así es.

Espero que, tal y como me decía un colega dedicada a estos menesteres también, la venda se caiga pronto y las condiciones sean propicias para conseguir implantar  métodos eficientes para mejorar considerablemente la productividad de nuestra gente.

Saludos cordiales.

David Sánchez Mateo.

Próximos eventos a celebrar en Zaragoza

Información de distintos eventos que se van a celebrar a corto plazo y que van a ayudar a que se haga realidad el deseo de industrializar Aragón al que se refiere nuestro logo.

Para una información más extensa, que incluye la forma de participación en ellos, se acompañan los links correspondientes.

El primero lo organiza Instrumentación y Componentes el día 25-03-2014 y trata de la mejora continua y el control de procesos de producción. Optimización de resultados operativos.

http://www.inycom.es/eventos-informatica/details/82-optimice-sus-resultados-operativos

El segundo, “Foro de la Industria y el Emprendimiento”, se celebrará el 02-04-2014 en el Palacio de Congresos Expo de Zaragoza organizado por Aragón Empresa, programa de mejora competitiva del Instituto Aragonés de Fomento.

http://www.aragonempresa.com/feine2014/

El tercero, “Encuentro PILOT de la Construcción y la Logística”, a celebrar el 03-04-2014, estará  organizado también por Aragón Empresa del Instituto Aragonés de Fomento.

http://www.aragonempresa.com/inscripciones_actos/?acto=159

Seguir

Recibe cada nueva publicación en tu buzón de correo electrónico.

Únete a otros 70 seguidores